Khi xét về mối quan hệ giữa bộ phận marketing và sales, đội ngũ marketing thường được ví như không quân, đánh ồ ạt từ trên xuống, cùng với rađa để tìm nguồn tăng trưởng, xác định phân khúc khách hàng tiềm năng và những lỗ hổng thị trường đang bị bỏ sót. Bộ phận sales, giống như bộ binh, sẽ trực tiếp tấn công các nhóm khách hàng và bao phủ những lỗ hổng thị trường ấy. Như vậy, mối quan hệ lý tưởng giữa hai bộ phận này là hợp tác, hỗ trợ, phối hợp hiệu quả, cùng hướng tới mục tiêu là mở rộng doanh thu, thị phần cho doanh nghiệp.
Thế nhưng, trên thực tế, tại rất nhiều doanh nghiệp, hai bộ phận này chẳng những không phối hợp ăn ý với nhau, mà còn tồn tại rất nhiều mâu thuẫn, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung của tổ chức.
Một trong những mâu thuẫn cơ bản nảy sinh giữa hai bộ phận xuất phát từ chất lượng dữ liệu khách hàng. Thông thường, phòng marketing sẽ tìm kiếm, thu thập thông tin khách hàng (lead) rồi gửi về cho bộ phận sales để họ tiếp cận, tiến hành tư vấn và bán hàng. Khi doanh số không đạt, sales thường cho rằng marketing chưa làm hết trách nhiệm trong việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng, đem về những dữ liệu không chất lượng, cùng lúc đó, marketing lại đổ lỗi cho đội sales vì kỹ năng bán hàng kém, tỷ lệ chuyển đổi không cao.
Để giảm thiểu tình trạng này, cần phải có những quy chuẩn nhất định cho chất lượng dữ liệu khách hàng khi chuyển từ marketing sang sales. Nhiệm vụ của phòng marketing không chỉ dừng lại ở cung cấp danh sách lead với những thông tin cơ bản như họ tên, số điện thoại, địa chỉ email nữa mà cần có những thông tin cụ thể hơn như tâm lý mua hàng, nhu cầu khách hàng, lịch sử tìm kiếm…Nói cách khác, trước khi chuyển giao dữ liệu cho bộ phận sales, marketing cần có sự sàng lọc dữ liệu đến một mức độ nhất định, tìm ra nhóm dữ liệu có tiềm năng trở thành khách hàng nhất (qualified lead), và bộ phận sales sẽ chỉ tập trung nguồn lực để khai thác tập dữ liệu đó. Như vậy, vừa tránh được tình trạng đổ lỗi cho chất lượng dữ liệu, vừa tránh tốn kém thời gian, nguồn lực của phòng sales vào nhóm
dữ liệu không tiềm năng.
Đối với các doanh nghiệp sử dụng hệ thống tự động (automation), cần xây dựng cơ chế chấm điểm khách hàng qua hành vi (lead scoring). Hệ thống này ghi nhận mọi tương tác của khách hàng trên tất cả các nền tảng của doanh nghiệp và khi đạt đến một mức độ điểm nhất định, trở thành nhóm dữ liệu khách hàng tiềm năng thì bộ phận sales mới bắt đầu tư vấn. Còn đối với nhóm dữ liệu chưa đạt đến mức đạt đến mức độ này, nhiệm vụ vẫn thuộc bộ phận marketing trong việc tiếp tục nuôi dưỡng, tiếp cận, tạo dựng mối quan hệ.
Theo cách làm truyền thống, việc phối hợp giữa sales và marketing chỉ đơn thuần là sales nhận thông tin khách hàng từ marketing chuyển xuống. Thế nhưng, chiều ngược lại từ bộ phận sales đến marketing cũng rất quan trọng. Cụ thể, đây là bộ phận tiếp xúc trực diện với khách hàng nên việc nắm bắt thông tin, tâm lý cũng như hành vi khách hàng sẽ thực tế hơn. Cùng với đó, trong quá trình tiếp xúc với khách hàng, sales cũng có thể chủ động thu thập thêm thông tin về nhu cầu, đánh giá chất lượng sản phẩm/dịch vụ, lý do tại sao mua, tại sao không mua, … Đây sẽ là những gợi ý mang tính thực tế nhất để bộ phận marketing có sự đánh giá, điều chỉnh chiến lược hợp lý.
Hình thức trao đổi thông tin giữa hai phòng ban cần thực hiện liên tục, kịp thời thông qua người đứng đầu của hai bộ phận. Để làm được điều này, mỗi phòng ban cần thực hiện báo cáo hàng ngày. Đối với marketing, không chỉ dừng lại ở danh sách lead thu được mà còn cần cập nhật đầy đủ mọi thông tin thu được từ khách hàng, về các vấn đề phát sinh, các tín hiệu mới của thị trường. Bộ phận sales, ngoài những thông tin định lượng về doanh số, bản báo cáo cần cả những thông tin định tính để giúp bộ phận marketing hiểu rõ hơn khách hàng của mình thực sự cần và mong muốn gì.
Trưởng hai bộ phận sẽ tổng hợp báo cáo của các thành viên, tìm ra những vấn đề chung, trao đổi với bộ phận còn lại và tìm ra giải pháp.
Trong những doanh nghiệp mà bộ phận marketing chỉ có nhiệm vụ xây dựng thương hiệu (branding), bộ phận sales chịu trách nhiệm về mặt doanh số, thì xung đột hiếm khi xảy ra vì họ như hai con thuyền độc lập, không ảnh hưởng gì đến nhau. Mâu thuẫn chỉ bắt đầu xuất hiện khi hai bộ phận có chuyên môn khác nhau, lại cùng ngồi trên một con thuyền hướng tới đích đếnchung là tăng doanh số, mở rộng thị phần cho doanh nghiệp. Vì vậy, điều quan trọng nhất là xây dựng được bộ quy trình làm việc rõ ràng, quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi bên trong việc chèo lái con thuyền này.
Ví dụ, bộ phận marketing sẽ chịu trách nhiệm đến bước tìm ra danh sách khách hàng tiềm năng (qualified lead), nhiệm vụ còn lại hoàn toàn thuộc trách nhiệm của bộ phận sales. Cả hai bộ phận đều có trách nhiệm thực hiện báo cáo hàng ngày về những vấn đề tồn đọng, phát sinh, những ý tưởng mới và chuyển tới cho bộ phận còn lại. Những trách nhiệm này, sẽ thực sự được tôn trọng và tuân thủ khi có quy định rõ ràng bằng văn bản, có hình thức đánh giá vào cơ chế lương thưởng hàng tháng của nhân viên.
Ngoài ra, chính sách thưởng theo KPI đối với mỗi bộ phận cũng là một vấn đề nên được quan tâm. Hiện nay, thường chỉ có bộ phận sale thường được thưởng theo doanh số. Do đó, bộ phận marketing đôi khi nghĩ việc đạt được doanh số không phải là vấn đề của mình. Vì vậy, có thể xây dựng cơ chế để khi có khách hàng mới, cả hai bộ phận đều được thưởng, tùy vào công sức của mỗi bên mà chia tỷ lệ thưởng cho hợp lý.
Tất cả những yếu tố trong bộ quy trình làm việc này, cần được lấy ý kiến từ cả hai bộ phận, có sự thống nhất rõ ràng trong các buổi họp thường niên, được quy định bằng văn bản cụ thể, từ đó tránh hoàn toàn việc dùng những ý kiến cá nhân để giải quyết vấn đề.